maandag 30 mei 2016

meten is weten, gissen is missen



Onlangs mocht ik deelnemen aan een bijeenkomst die was georganiseerd door Nicole van der Poort, strategisch contractmanager van de categorie Uitzendkrachten. Categoriemanager Jolanda Molenaar en Nicole  beheren 26 raamovereenkomsten voor alle elf ministeries, Hoge Colleges van Staat en Kabinetten. Het gaat hierbij om ongeveer 120 diensten, verspreid over Nederland, een spend van ca. €250-300 miljoen op jaarbasis (excl. BTW) en momenteel elf gecontracteerde leveranciers.

Nicole is bezig met het invoeren van prestatiemanagement om meer grip te krijgen op geleverde prestaties van leveranciers op basis van uniforme metingen en om beter inzicht te krijgen of de strategische en/of organisatiedoelstellingen van het Rijk, de aanbestedende deelnemende diensten en de categorie behaald worden. Bijkomende voordelen zijn dat beslissingen genomen kunnen worden die gebaseerd zijn op feiten; er inzicht komt in causale verbanden en knelpunten; de marktwerking/competitie versterkt wordt wat leidt tot hogere prestaties en nog betere kwaliteit. Randvoorwaardelijk hierbij is wel een betrouwbare, uniforme meetmethodiek.

Nicole pakt dit stapsgewijs op. De eerste stap was een inventarisatie van de behoefte, in de eerste plaats vanuit haar rol als strategisch contractmanager en de  leveranciers: wat zijn de strategische/organisatie doelstellingen? Wat willen we meten? Waar willen we op sturen? Welke KPI’s/normen/definities hadden we al? De volgende vragen waren:Welke middelen hebben we? Wat is bruikbaar en waar moet verbetering in komen? Hierbij werd de samenwerking tussen goed benut om gezamenlijk tot een geschikte oplossing te komen en vervolgens ook bij de klant een breed draagvlak te creëren.

Na inventarisatie bleek dat er behoefte was aan een format waarin de prestaties van de leveranciers in een oogopslag duidelijk en makkelijk vergelijkbaar zouden worden. Daarom werd er, met behulp van een leverancier, een KPI scorecard gebouwd die vervolgens getoetst werd bij de andere leveranciers binnen hetzelfde perceel. Tegelijkertijd werden de interpretaties van de definities t.a.v. de reeds bestaande KPI’s op eenduidige wijze vastgesteld. Tijdens een strategisch overleg heeft Nicole haar voorstel om een pilot te houden met het concept format gedeeld met de decentrale contractmanagers, die hier positief tegenover stonden.


Voor de bijeenkomst waar ik bij was waren de leveranciers van andere raamovereenkomsten uitgenodigd. Het bleek al snel dat zij volledig achter de doelstellingen van prestatiemeting stonden omdat dit ook voor hen voordelen biedt. Ze krijgen inzicht in hun eigen performance en die van hun concurrenten, wat hen de mogelijkheid geeft zich nog beter te profileren. Wat mij opviel was de open houding en ontspannen sfeer tijdens deze bijeenkomst, wat leidde tot een aanscherping van de definities, een nog breder draagvlak en daardoor een verbreding van de pilot tot meerdere percelen waar mini-competitie verplicht is. Het is de bedoeling van de categorie om deze scorecard standaard in te gaan  zetten. Gezien het draagvlak dat bij opdrachtgevers, contractmanagers en leveranciers is verkregen, zal dat geen probleem zijn!

Mijn conclusie is dat het vroeg betrekken van alle betrokkenen, een open houding en oog voor de wensen en problemen van hen kan leiden tot hele mooie producten! En om af te sluiten met een ander gezegde: leren is proberen!

donderdag 19 mei 2016

Kraljic en the Dutch windmill


Wat hebben windmolens te maken met inkoop?  Een heleboel, heb ik de afgelopen tijd geleerd.

 

Bij gesprekken over het indelen van leveranciers kwam regelmatig het Kraljic model ter sprake. Kraljic heeft al jaren geleden een verdeling van producten gemaakt die hij plotte langs twee assen: op basis van financiële impact en het (gepercipieerde) leveringsrisico. Dat levert vier types van producten: knelpunt, routine, hefboom en strategisch. Deze laatste worden van één leverancier betrokken. De toelevering ervan is zowel op langere als op de kortere termijn niet zonder meer gegarandeerd. Bovendien vertegenwoordigen ze een belangrijke waarde in de kostprijs van het eindproduct.
Knelpunt producten vertegenwoordigen een relatief geringe waarde (in geld uitgedrukt), maar zijn kwetsbaar wat hun toelevering betreft. Hefboom producten kunnen van verschillende toeleveranciers worden betrokken en vertegenwoordigen een relatief hoog aandeel in de kostprijs van het eindproduct. Een geringe prijswijziging of kwaliteitsverandering werkt relatief sterk door in de kostprijs van het eindproduct.
Routine producten tenslotte, leveren inkooptechnisch weinig problemen op. Ze hebben per eenheid een geringe waarde en kennen alternatieven in soort en wijze van toeleveren.
Afhankelijk van het type product zijn er dan vier typen inkoopstrategieën mogelijk.
 Voor een eerste analyse is dit nog steeds een bruikbaar model. Het gaat echter alleen uit van het beeld van de inkopende partij. Wellicht heeft de verkopende partij een heel ander beeld van ons als klant. Wellicht is deze partij zo groot dat hij ons als een kleine, onbelangrijke speler ziet, terwijl hij voor ons van groot belang is. In zo’n geval hebben we een probleem. Het kan dus geen kwaad om bij het bepalen van een inkoopstrategie te bepalen hoe de leverancier over ons denkt. Wanneer we de visie van onszelf en die van de leverancier over elkaar leggen ontstaan er plotseling 16 mogelijke relaties. Ik wist wel dat dit model bestond, maar had er nog nooit een praktijkvoorbeeld van gezien.
 
Deze week was ik uitgenodigd bij Johan Rodenhuis, Contractmanager ICT Werkomgeving Rijk bij de HIS. Hij had gehoord dat ik op zoek was naar mooie voorbeelden van contractmanagement en wilde laten zien wat hij enige tijd geleden voor de categorie Datacenters van het IUC Noord had gedaan. En jawel: een volledig ingevulde windmolen. Dat was een aangename verrassing. Johan vertelde mij dat hij begonnen was met het invullen van de Kraljicmatrix, maar die inderdaad te beperkt vond. Hij is vervolgens verder gegaan met de windmolen. Op basis van inkoopintelligence (spend, leveringsrisico, en eigen gevoel/kennis) werd eerst de Kraljic matrix ingevuld ingevuld en daarna voorgelegd aan de klankbordgroep Datacenters ter feedback en verificatie. Dit is bewust gedaan om het objectief te maken en te borgen dat het een gezamenlijk en niet persoonsafhankelijk beeld wordt.
Hetzelfde gold voor het marktperspectief (wat de wieken van de molen zijn); dit is aan de hand van een vragenlijst gedaan om leveranciersprofielen te krijgen.
Leveranciers namen deze vragen heel serieus en  waren erg enthousiast over het model en de werkwijze. De geïnterviewde partijen werden in een open en vertrouwelijk gesprek gevraagd waar ze per productgroep hun organisatie zouden plotten. Uiteraard met de uitleg erbij dat dit een hulpmiddel is om opdrachten zo goed en interessant mogelijk weg te zetten in de markt, dus te streven naar een optimale match tussen markt en organisatie.
Die informatie was al heel belangrijk, maar tijdens deze gesprekken leerde Johan ook heel veel over de trends en ontwikkelingen in die markt. Dat benadrukt maar weer het belang van goed contact tussen overheid en bedrijfsleven!
De bijbehorende strategieën zijn vervolgens uitgewerkt, natuurlijk wel gedetailleerder, aangezien de Hollandse windmolen concept strategieën voorstelt. Uiteraard wijzigden er wel eens wat onderdelen door voortschrijdend inzicht of veranderende klantwensen. Ik vind dit een heel mooi voorbeeld van het toepassen van inkooptheorie of om Arjan van Weele, de bedenker van dit model te citeren:
'Nothing is more practical than good theory’.
Het bewijst ook mar eens te meer dat het vechten tegen windmolens contraproductief is!